医药产品流通管控不能一劳永逸

　　为提升企业业绩，在渠道分销及终端动销的过程中，必须全程对价格和货物流向实行严格控制。
　　
　　西元药业是全国知名企业，主产品为准字号的滋补药品。前几年，公司产品在全国市场卖得很好，但价格比较混乱，差价在10%左右，各省区相互指责，公司一再呼吁维护价格，但收效不大，以至于经销商开始转向代理其他品牌的同类产品。
　　
　　10%的差价就是瘟疫
　　
　　

西元药业的成功缘于独特的产品力、一定的品牌力和强大的分销力。但强大并不意味着没有毛病，西元药业销售体系的人马大多为内部老臣，位高权重，其销售区域就是其利益领地，为了利益往往狠招频出，自然渠道价格、终端价格都有所松动，窜货、冲货就更是不胜枚举了。所以，西元药业也就有了渠道价或终端价的价差过10%这个大关。对于知名产品来说，10%的价差简直就是瘟疫。
　　
　　为了挽回市场，年底，西元药业高薪从另一家知名企业聘请了田总。田总的营销方案思路很明确：1.一季度停止发货，消化社会库存，消灭窜货和压价的根源。
　　
　　没有货，神马都是浮云
　　
　　价格和流向依靠的是什么？是货。没有货，神马都是浮云。所以先掐3个月的货，就等于用3个月的时间，将市场上已有的存货统统消化掉。手上没有货了，所有的利益价值链都转向有货的。哪里有货？西元药业。因为其滋补药品俏销，所以西元药业就变成了渠道的“皇上”。无论西元药业内部的销售分公司，还是销售人员，或者一级、二级、三级渠道商，甚至连锁药店及其他终端等，都得仰仗西元药业那至高无上的货物分配权。这算是奇招，也算高招，但这一步很险。
　　
　　2.管控渠道，将终端客户归拢到指定的经销商；整合一二级代理分销商，减少经销商的数量，划分渠道，规定区域，严禁跨地区销售。
　　
　　管利润，控流向
　　
　　有了货物分配权，下面就开始革新渠道了。管控营销模式通常的做法是：1.1省设立1家省级经销商（也有的厂家设立2~3家经销商），此省级经销商只有资金和物流两个功用，具体的分销和渠道促销由厂家负责；2.1个地级城市依据连锁药店、医院、第三终端设立2~3家不同终端线经销商，或者只设立1家经销商，这样渠道就非常扁平化了；3.终端队伍可以由厂家直接建立，也可以委托经销商建立，委托经销商建立的队伍必须由厂家管理，其费用可能是厂家支付或者厂商与经销商共付；4.所有合同按年计，每年的年底渠道各层级的货物库存清零，下一年度的合同重新签订。这4个层次基本保证了货物流向掌控在厂家手中，同时也保证了厂家的资金流和账目规模。
　　
　　管控营销模式最靠谱的方法就是管和控，管住利润率，控制货物流向，渠道只需要提供仓库、资金、分销渠道、人员（甚至在部分环节还不需要你的人员），然后就等着数钱吧。当然钱是有限的，有些志在千里的经销商，可能就觉得利润太薄了，规矩太多了，管理太严了。
　　
　　3.严控价格，一二级代理商、分销商和终端客户都必须严格按照规定价格销售，由公司市场部督察，一经发现低价销售，立即按发货代码查源头，直至取消经销商和终端客户的销售资格。
　　
　　文章来源：医药经济报