中小医药企业面临生死危机，将如何应对

　　度过了数年的好日子，医药企业忽然发现，从2005年起市场气候开始发生变化，而后天气越来越恶劣，且看不到好转的迹象。时光驶入了2008年下半年，中国整个经济大环境已经明显呈现疲态，且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势，医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言，更是面临着生死危机，不崛起就等于死亡。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起、兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业将应如何应对？

　　中小医药企业普遍面临的困境

　　笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业，这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之计。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。

　　每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。

　　当深入地到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题：宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力；公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划；经营的产品线单薄，无论是代理的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种；产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱；营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台；营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。

　　企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方？企业该如何规划未来？

　　中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法则。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行：先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，然后在分析的结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。

　　笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作：

　　第一、指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成；

　　第二、规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈；

　　第三、在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台；

　　第四、明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。

　　“三阶段疗程”助力中小医药企业提升

　　企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“5流程法”，即：检查（调研）－诊断（分析界定问题）－备选方案－施治（实施方案）－效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”：

　　阶段一：优化产品线，创新营销组合

　　在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。

　　对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有：1、明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。2、对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场地位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。3、对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP（卖点），采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

　　从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除螨市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。

　　阶段二：规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络

　　当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在代理商关系上，可以与代理商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与代理商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。

　　笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业面临着总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝：一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品代理销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分地发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期代理了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其它无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其它对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。

　　阶段三：规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力

　　对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命的企业是不可能树立长久基业的。在能够刚刚站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投入分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道：什么应该得，什么不应该得；什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。

　　由于生存导向和自身的局限，中小医药企业很不重视提炼企业的使命和愿景，也没有描绘公司的发展蓝图，更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言，这些也许并不是最重要的，也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代，这个任务却变得至关重要，直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代，美国管理学泰斗彼得•德鲁克就提出，企业的建立及经营，首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题：第一、我们的企业是个什么企业？第二、我们的企业应该是个什么企业？第三、我们的企业将来应该是什么样的企业？这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考，包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。

　　在这个山雨欲来风满楼的时刻，也是中小医药企业面临严峻考验的时刻。消极等待固然不可取，盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省，进行一场彻底的洗礼，才能迈向雨后彩虹的明天。